Рекрутмент

Систематически сталкиваетесь с тем, что нанимающие менеджеры испытывают трудности выбора между кандидатами? Это явный симптом недоработок в вашей системе подбора. Давайте разберёмся, на каком этапе процесса найма у вас наблюдаются проблемы и что делать, чтобы их исправить.

Если стратегия компании именно такая, то основной задачей рекрутмента становится быстрое закрытие вакансий для обеспечения роста штата.

В этом случае в качестве ключевых метрик подбора имеет смысл выбрать следующие.

В состав внешних затрат включаются:

Все затраты на платные платформы для коммуникации с соискателями (работные сайты, профильные соцсети, Телеграм-каналы и пр.)

Услуги кадровых агентств или фрилансеров

Реклама и другие мероприятия, направленные на привлечение соискателей

В состав внутренних затрат включаются: 

Зарплаты рекрутеров

Стоимость времени руководителей и других сотрудников, потраченное ими на собеседования или оценку соискателей

Стоимость использования IT-систем для подбора

Расходы на платные инструменты оценки кандидатов (платные платформы тестирования, ассессмент-центры, полиграф)

Метрика, отражающая скорость работы с кандидатом: период от первого контакта с кандидатом до принятия им оффера.

За точку отсчёта контакта с кандидатом можно взять 0, а количество дней с этого момента и до принятия оффера — ваше время найма. Для формулы могут использоваться как календарные, так и рабочие дни.

В случае ускоренного роста компании, улучшение показателей по данной метрике является стратегически важным

Формула

Time to Hire = Дата принятия оффера — Дата первого контакта с кандидатом

Time to Hire

Метрика, отражающая скорость работы с кандидатом: период от первого контакта с кандидатом до принятия им оффера.

При выставлении целевых сроков по указанной метрике следует помнить о том, что важно выбирать реалистичные ориентиры закрытия вакансий. Иначе это демотивирует HR, не приближая бизнес к целям. А для того, чтобы этот KPI действительно работал, целевые сроки следует поставить не только HR-отделу, но и руководителям подразделений, куда набирается персонал.

Формула

Time to Fill = Дата выхода сотрудника — Дата публикации вакансии 

Time to Fill

Количество вакансий, которые один рекрутер закрывает за определённый период (месяц/квартал).

Показатель важно учитывать в период бурного роста компании, так как он помогает планировать загрузку имеющихся рекрутеров и необходимость найма дополнительных специалистов. Улучшение метрики напрямую зависит от автоматизации рутинных операций рекрутинга и роста профессионализма рекрутеров

Формула

Recruiter Efficiency = Количество закрытых вакансий (за период) / Количество рекрутеров

Recruiter Efficiency

Метрика, отражающая скорость закрытия вакансии. Показывает период с момента открытия вакансии до выхода сотрудника на работу.

Метрика позволяет выявить, какие источники (каналы) дают больше всего наймов с наименьшими затратами.

Для оценки показателей этой метрики измеряются два основных показателя — конверсия канала (сколько кандидатов из источника дошли до оффера) и стоимость найма через канал (Cost per Hire).

Формула

Конверсия = (Количество нанятых из канала / Количество откликов) x 100%

Cost per Hire (по каналу) = (Внешние затраты + внутренние затраты) / Количество нанятых

Hiring Channel Efficiency

Доступно по подписке

Доступно по подписке

Если бизнес находится в стадии «дойной коровы», то на первый план выходит задача найма таких сотрудников, которые показывают высокие результаты и остаются в компании на долгое время. Особую важность задача повышения качества найма обретает, если стоимость ошибки найма очень высока и приводит к реальным экономическим потерям для бизнеса. При такой стратегии имеет смысл сфокусироваться на следующих метриках.

Комплексный показатель эффективности новых сотрудников, отражающий их вклад в бизнес. Пожалуй, это самая трудоёмкая и сложная для измерения метрика. Чтобы её определить, используется целая комбинация показателей: оценка эффективности, скорость и качество адаптации, оценка результативности сотрудника. 

Соответственно, для отслеживания метрики в компании должна быть внедрена качественная регулярная оценка эффективности сотрудников, выстроена система постановки целей и отслеживания их выполнения, а также необходим мониторинг ошибок и производительности труда сотрудников. При выполнении всех этих требований метрика отлично позволит оценить качество найма и понять «узкие места», нуждающиеся в улучшении.

Quality of Hire 

Процент сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев и через 1 год с момента найма.

Получившийся показатель важно воспринимать не сам по себе, а относительно отраслевых норм, категории персонала и лонгитюдной динамики в рамках компании.

Например, для массового персонала в розничной торговле (продавцы, кассиры, работники склада) Retention Rate традиционно ниже, чем для других категорий сотрудников, из-за высокой текучести, характерной для этой сферы. Однако конкретные нормы зависят от региона, уровня конкуренции на рынке труда и условий работы. Retention Rate в диапазоне 30−40% через год — норма для розницы. И то, что показатель улучшен хотя бы на 10%, уже большое достижение.

Если сравнивать эти данные, например, с инженерно-техническими специалистами производственных предприятий, то для них норма совсем другая — это 75−85% через год.

Формула

Retention Rate = (Количество оставшихся через период / Общее количество нанятых) x 100%

Формула

Offer Acceptance Rate = (Количество принятых офферов / Общее количество офферов) x 100%

Retention Rate

Для корректного использования метрики нужно систематически измерять рабочие показатели новых сотрудников по стандартизированной шкале и сравнивать со средними показателями отдела. 

Для корректного использования метрики нужно систематически измерять рабочие показатели новых сотрудников по стандартизированной шкале и сравнивать со средними показателями отдела. 

Чаще всего используется на производственных предприятиях для рабочего персонала, где есть отдел нормирования труда. В других случаях метрика сложно поддаётся измерению и к её показаниям следует относится с большой осторожностью, используя только в качестве дополнительной информации к основным метрикам.

На этот показатель сильное влияние оказывает скорость принятия решения. Чем больше этапов подбора проходят кандидаты, тем ниже показатель Offer Acceptance Rate. Поэтому традиционно самые высокие показатели будут у массового персонала (ритейл, производство) — тут норма варьируется от 85% до 95%. У рядовых специалистов (IT-специалисты, менеджеры, бухгалтера, финансисты) норма будет ниже — 65−75%, а у топ-менеджеров ещё ниже — где-то на уровне 65%.

Если в компании показатель Offer Acceptance Rate для массового персонала ниже 80% - это уже тревожный звонок и стоит сосредоточиться на улучшении показателя.

Performance Rating или оценка эффективности

Offer Acceptance Rate или процент принятия предложений о работе

Доступно по подписке

Если основная стратегическая задача компании — оптимизация бюджета на подбор с сохранением прежнего качества, то имеет смысл сфокусироваться на следующих ключевых метриках.

Комплексный показатель эффективности новых сотрудников, отражающий их вклад в бизнес. Пожалуй, это самая трудоёмкая и сложная для измерения метрика. Чтобы её определить, используется целая комбинация показателей: оценка эффективности, скорость и качество адаптации, оценка результативности сотрудника. 

Cost per Hire или стоимость найма

Анализ каналов найма, позволяющий понять, какие каналы дают лучших кандидатов с минимальными затратами.

Чтобы измерить эту метрику, предварительно необходимо ввести систему отслеживания — из какого канала пришёл каждый кандидат. Большинство автоматизированных систем рекрутинга позволяет фиксировать эту информацию. Внедрив такое отслеживание, можно подсчитать эффективность по каждому каналу и сравнить данные между собой.

Анализ каналов найма, позволяющий понять, какие каналы дают лучших кандидатов с минимальными затратами.

Пример таблицы для сравнительного анализа

Формула

Доля источника = (Наймы из источника / Все наймы) x 100%

Формула

Cost per Hire = (Внешние затраты + Внутренние затраты) / Количество закрытых вакансий

Отражает количество проведённых интервью, необходимое для одного найма. Показатель демонстрирует эффективность отбора в разрезе трудоёмкости и временных затрат всех задействованных в отборе лиц. Затраченное сотрудниками время можно легко перевести в денежный эквивалент, используя стоимость часа сотрудника.

Эта метрика позволяет оценить нагрузку на рекрутеров и менеджеров и оптимизировать количество этапов отбора, что снизит затраты на подбор, сохраняя необходимое качество.

Interview-to-Hire Ratio (IHR) 

Формула

HR = Общее количество интервью / Количество принятых офферов

Пример:

Проведено: 45 интервью
Принято офферов: 5
IHR = 45 / 5 = 9
Итого: 9 интервью на 1 найм

Source of Hire

Доступно по подписке

Доступно по подписке

Если стратегическая цель — повышение привлекательности компании для кандидатов, фокус смещается на метрики, отражающие опыт соискателей и силу бренда работодателя. Для этого используются следующие метрики:

Оценка удовлетворённости кандидатов процессом найма: от отклика до финального решения. Показывает, насколько процесс комфортен, прозрачен и уважителен к соискателям.

Для оценки удовлетворённости используются опросы. Для вовлечения в них наибольшего количество соискателей рекомендуется делать опросы короткими, на 3−5 вопросов, с использованием 5- и 10-балльной шкалы. Лучше избегать вопросов, которые предполагают ответы в свободной форме, так как это снижает количество кандидатов, готовых пройти опрос, и повышает трудоёмкость процесса обработки ответов.

Измерение CSS позволяет выявить «болевые точки» процесса подбора. Например, долгая обратная связь или слишком сложные и объёмные тестовые задания. А работа над улучшением показателя CSS позволяет снизить процент отказов со стороны соискателей, особенно на поздних этапах отбора.

Candidate Satisfaction Score (CSS)

Пожалуй, главный индикатор силы бренда работодателя. Измеряет лояльность кандидатов через их готовность рекомендовать компанию как работодателя.

NPS можно измерить вопросом после завершения процесса подбора для конкретного соискателя: «По шкале от 0 до 10, насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию как работодателя?»

Формула

CSS (%) = (Средний балл − Минимальный балл) / (Максимальный балл − Минимальный балл) x 100

>85% - отличный опыт
70−85% - норма
<70% - требуются изменения в процессе

Нормой считаются следующие значения:

Net Promoter Score (NPS) для рекрутмента

Примеры расчётов:

Формула

NPS = (% Лояльных сторонников) — (% Критиков) 
Диапазон: от -100% до +100%

Отражает количество откликов на вакансию относительно её охвата (просмотров), иными словами, является индикатором привлекательности вакансии для соискателя. Хотя привлекательность вакансии не равна привлекательности бренда работодателя в целом, оба показателя сильно связаны между собой. Поэтому в борьбе за улучшение бренда работодателя эту метрику тоже стоит учитывать.

При анализе полученных результатов следует сравнивать их с нормами для различных категорий персонала. Так, для массовых вакансии (ритейл, call-центры) нормальным будет показатель 5−10%, для специалистов («белых воротничков») — 1−3%, а для топ-менеджмента — 0,5−1%.

Формула

AR = (Количество откликов / Количество просмотров) x 100%

Application Rate (AR) или уровень откликов

Примеры вопросов:

Оцените удобство процесса подачи резюме (1−5)

Оцените общее впечатление от собеседований (1−5)

Насколько обратная связь была своевременной и понятной? (1−5)

9−10 баллов — лояльные сторонники

Интерпретация ответов:

7−8 баллов — нейтралы

0−6 баллов — критики

Лояльные сторонники (9−10 баллов): 60 человек → 60%

Вариант 1. Опрос 100 кандидатов после процесса подбора

Расчет NPS:

NPS = (% Лояльных) — (% Критиков) = 60% - 20% = +40%

Интерпретация:

NPS = +40% - сильный бренд работодателя, кандидаты охотно рекомендуют компанию.

Расчет NPS:

NPS = (% Лояльных) — (% Критиков) = 20% - 50% = -30%

Интерпретация:

NPS = -30% - тревожный сигнал, бренд работодателя непривлекателен, кандидаты недовольны процессом подбора или условиями.

Показатель NPS показывает, становятся ли даже отвергнутые кандидаты «амбассадорами» бренда и отлично коррелирует с лёгкостью найма в будущем.

Нейтралы (7−8 баллов): 20 человек → 20%

Критики (0−6 баллов): 20 человек → 20%

Лояльные сторонники (9−10 баллов): 20 человек → 20%

Вариант 2. Опрос 100 кандидатов после процесса подбора

Нейтралы (7−8 баллов): 30 человек → 30%

Критики (0−6 баллов): 50 человек → 50%

+30 и выше — сильный бренд работодателя, хорошая репутация на рынке, привлекательность для сотрудников

Интерпретация ответов:

0 до +30 - средний уровень

Доступно по подписке

Ниже <0 - тревожный сигнал, негативная репутация на рынке труда, бренд не привлекателен для сотрудников.

Доступно по подписке

Если стратегическая цель — повышение привлекательности компании для кандидатов, фокус смещается на метрики, отражающие опыт соискателей и силу бренда работодателя. Для этого используются следующие метрики.

Процент новых сотрудников, оставшихся в компании через год. Об этой метрике мы уже рассказали. Здесь она тоже выходит на первый план.

Retention Rate

Показатель, отражающий процент сотрудников, уволившихся в первые 3−6 месяцев работы. Индикатор проблем с подбором или адаптацией, «термометр» для измерения качества адаптации.

Early Turnover Rate (ETR) или уровень ранней текучести

Измерение этого показателя предполагает систематизацию причин, по которым кандидаты отклоняют офферы (Decline), а сотрудники увольняются (Attrition). 

Reason for Decline/Attrition (RD/A) или причины отказов и увольнени

Формула

ETR = (Количество уволившихся в период X / Общее количество нанятых) x 100%

Где X – 3 или 6 месяцев

Для отказов (Decline) рекрутер может задать соискателю вопрос, после того, как он отказался рассматривать вакансию: «Почему приняли такое решение?», если коммуникация проходит по телефону или на встрече. В прочих случаях это может быть автоматический вопрос, который приходит соискателю после того, как он отказался от вакансии: «Что повлияло на ваше решение?» (выбор из списка + 1 открытый вопрос).

Сбор данных происходит через опросы:

Для увольнений (Attrition): проводится Exit-интервью.

Примеры расчётов:

В январе нанято 50 человек, из них уволились в первые 3 месяца 8 человек.

ETR по итогам 3 месяцев = (8 / 50) x 100% = 16%

При анализе результатов показатель следует соотносить с нормами по категории персонала, по отрасли и региону. Традиционно для массового персонала, ритейла и логистики такой процент ETR довольно высок, а для топ-менеджмента — низок. 

Полученные данные анализируются в разрезе доли каждой причины в общем числе отказов или увольнений. Особенно важна динамика изменения долей конкретных причин отказов или увольнений в лонгитюде.

Анализ (RD/A) поможет выявить дисбаланс в ожиданиях кандидатов и проблемы в компании, которые препятствуют удержанию сотрудников. Выявленные проблемы позволят принять меры для улучшения ситуации.

Доступно по подписке

Набор метрик для оценки эффективности рекрутмента следует выбирать в привязке к стратегическим целям компании.

Можно комбинировать метрики, но лучше фокусироваться на 3−5 ключевых, чтобы не «утонуть» в данных.

Выбранные показатели для HR должны быть взаимосвязаны с показателями других подразделений и/или сотрудников, оказывающих влияние на процесс подбора.

Следует реалистично оценивать возможности корректности сбора данных и выбирать те, которые реально собрать. Либо сначала внедрить системы, позволяющие собрать необходимые данные, а потом внедрять метрики.

Нужна подписка

*Оплата указана за месяц пользования, отменить подписку вы можете в любое время

Полная версия этой статьи, а также другие полезные материалы по рекрутингу откроются вам сразу после оплаты

480

278