Успешные кейсы внедрения системы наставничества из реальной практики
Адаптация
По платному доступу
Как компания X адаптировала наставничество к удалённому формату работы
Примеры других российских компаний
Как компания X адаптировала наставничество к удалённому формату работы
Кейс № 1
Рекомендуется устанавливать небольшой объём задач, но прописывать конкретные результаты. Документ должен быть доступен всем участникам: наставнику, новичку, HR. По итогам важно запрашивать обратную связь.
Исходные данные
Благодаря этим мерам компания X смогла обеспечить плавную адаптацию новых сотрудников, поддерживая высокий уровень вовлечённости и производительности даже в удалённом формате
Результат
В компании снизилась текучесть на 27% среди новых сотрудников, повысилась вовлечённость (по eNPS, данным вовлечённости в опросах), ускорился выход на KPI у новичков на 28−40%, возросло доверие сотрудников к работодателю.
Результат
В период пандемии компания продлила режим удалённой работы и организовала дистанционное взаимодействие между сотрудниками, включая адаптацию новых членов команды. Для этого использовались внутренние онлайн-ресурсы и регулярные видеоконференции
Mail.ru Group
ММК внедрил систему наставничества в 2016 году. За время её функционирования были достигнуты следующие результаты:
- сократились сроки адаптации новых сотрудников (период вхождения в должность уменьшился с 6 до 3 месяцев)
- на 26% снизилась текучесть кадров
- на 10% возросла производительность труда
- экономический эффект от внедрения программы превысил 500 млн рублей
Магнитогорский металлургический комбинат (ММК)
В ОАО «РЖД» разработана и внедрена комплексная система наставничества «Семь шагов к успеху». Программа отличается чёткой структурой и этапностью — она включает семь конкретных шагов, охватывающих адаптацию, развитие, оценку и обратную связь. Это не разовая поддержка, а пошаговый маршрут роста.
Реализация программы наставничества привела к следующим результатам:
- на 12,6% снизилось число молодых работников (до 35 лет), уволившихся по собственному желанию
- общая доля работников, которые ушли из компании в первый год работы по собственному желанию, сократилась на 6,3%
- на 14,4% уменьшилась доля сотрудников со стажем работы до одного года, допустивших технологические нарушения
- экономический эффект от сокращения среднего срока стажировки работника на 2 смены составил 92 млн рублей в год
- уровень удовлетворённости за 2014−2019 гг. вырос на 10%
- показатель «престижность работы в компании» поднялся на 1,6%, а показатель «возможность карьерного роста» — на 3,7%
ОАО «РЖД»
Примеры других российских компаний
Переведя значительную часть сотрудников на удалённый режим, компания внедрила комбинированный формат работы, предусматривающий как дистанционное взаимодействие, так и периодические встречи в офисе для поддержания корпоративной культуры и эффективного наставничества
X5 Retail Group
Разработаны онлайн-программы адаптации: создана структурированная программа, включающая виртуальные экскурсии по компании, видеоматериалы о корпоративной культуре и интерактивные модули для знакомства с внутренними процессами
Как компания Y сократила текучесть кадров и повысила вовлечённость сотрудников за счёт эффективного наставничества
Компания решила встроить программу наставничества в HR-стратегию, как часть системы вовлечённости
На этапе подбора:
Кейс № 2
В компании Y (тоже под NDA) фиксировалась низкая вовлечённость новых сотрудников. А ещё наблюдалась высокая текучесть в первые 3−6 месяцев работы и слабая командная сплочённость. Требовалось усилить адаптацию, удержание и включённость сотрудников через передачу опыта внутри компании
Исходные данные
Проведена оценка персонала по критериям зрелости, лояльности, готовности к обучению других
Отобраны сотрудники с хорошей репутацией, высоким NPS, рекомендованные руководителями. Для этих сотрудников проведены вводные обучающие сессии:
На этапе создания структуры программы:
Разработаны индивидуальные планы адаптации, чек-листы, шаблоны маршрута и трекеры прогресса.
Установлены регулярные еженедельные встречи между наставником и новичком, с отчётами по ключевым вехам.
Включены интерактивные элементы: парное выполнение задач, ролевые игры, онлайн-сессии.
На этапе запуска и поддержки:
HR-отдел курировал пары «наставник-новичок», отслеживал первые 2 месяца, решал конфликты
Каждые 2 недели проводился пульс-опрос у новичков: «Понимаешь ли ты задачи? Комфортно ли чувствуешь ли себя в этой роли?»
Наставники получали символические бонусы, признание, благодарности от руководства
- как быть наставником
- как давать обратную связь
- как сопровождать сотрудника без контроля и давления
Назначены персональные наставники: за каждым новым сотрудником закреплён опытный наставник, с которым проводятся регулярные видеовстречи для обсуждения текущих вопросов и получения обратной связи
Использованы цифровые инструменты: внедрены платформы для совместной работы, такие как корпоративные мессенджеры и системы управления проектами, обеспечивающие постоянную коммуникацию между наставником и новичком
Применяются виртуальные ролевые игры и симуляции: для отработки практических навыков организованы онлайн-сессии, позволяющие моделировать реальные рабочие ситуации и получать оперативную обратную связь
Доступно по подписке
Этапы
Онбординг проводится поэтапно с момента трудоустройства сотрудника на работу до освоения в компании и становления частью команды. При проведении мероприятий выделяют следующие периоды:
Анализ результатов (оценка эффективности наставничества)
Чтобы понять, работает ли наставничество в вашей компании, следует системно и регулярно оценивать результаты программы.
Мониторинг качества наставничества
Мониторинг позволяет собрать качественную обратную связь о содержательных аспектах программы наставничества и является основой для постоянной доработки и улучшения программы. Регулярное отслеживание качества являются необходимым дополнением к цифровым показателям эффективности наставничества.
Оценка бизнес-эффектов от внедрения системы наставничества
Как подводить итоги?
Чтобы верно оценить эффекты от внедрения системы наставничества, важно ставить реалистичные точки контроля. Если система работает, эффекты будут заметны через год. Конечно, следует установить как минимум две промежуточные точки контроля — в середине оцениваемого года, чтобы вовремя скорректировать работу.
Примеры вопросов для мониторинга
Для наставляемого (новичка):
Исходя из целей формулируются критерии оценки. Обычно они включают в себя такие параметры, как:
Далее нужно выбрать подходящие методы оценки результатов: мониторинги, опросы, интервью, анализ KPI, сравнительный анализ «до/после» и другие.
Оценка эффективности наставничества всегда привязана к целям, которые преследовались при внедрении этой системы.
Рабочая тетрадь новичка чаще всего используется:
Сроки адаптации
Срок работы сотрудников в компании
Рост производительности
Снижение количества ошибок новых сотрудников
Был ли понятен план адаптации?
Что больше всего помогло войти в работу?
Что бы вы улучшили в поддержке наставника?
Насколько вы готовы работать самостоятельно?
В какой момент вы почувствовали уверенность в себе?
Был ли доступ к нужной информации и ресурсам?
Достаточно ли времени наставник уделял вашим вопросам?
Что оказалось самым трудным за период наставничества?
Проводились ли регулярные встречи с наставником?
Хотели бы вы в будущем сами стать наставником?
Для наставника:
Как новичок справлялся с задачами?
Какие сложности были в передаче знаний?
Насколько эффективным был процесс?
Что стоит учесть в будущем, чтобы улучшить процесс?
С какими трудностями чаще всего сталкивался новичок?
Была ли у вас поддержка со стороны руководства или HR?
Насколько новичок проявлял самостоятельность и инициативу?
Что стоит учесть в будущем, чтобы улучшить процесс?
С какими трудностями чаще всего сталкивался новичок?
Была ли у вас поддержка со стороны руководства или HR?
Таблица сбора обратной связи
Отчёт наставника (word-файл)
Форма "Оценка эффективности программы наставничества" (word-файл)
Отзыв о прохождении наставничества (word-файл)
Анкеты для оценки эффективности наставничества (word-файл)
Фиксируйте метрики в одном месте
Соберите все данные (сроки адаптации, выполнение задач, оценки от наставников и новичков) в одном файле или системе (Excel, Notion, HRM-сервис). Так вы будете видеть полную картину и сможете сравнивать между отделами, наставниками или периодами.
Обсуждайте итоги с наставниками и руководством
Не превращайте оценку в «разбор полётов». Ваша цель — не наказать за ошибки, а понять, что помогло, что мешало и где стоит доработать подход. Это развивает наставников и повышает доверие к процессу.
Показывайте достигнутые успехи сотрудникам
Если наставничество помогло новичкам быстрее освоиться, удержать персонал или сократить ошибки — не держите цифры в таблице, а рассказывайте об этом, приводите примеры. Наставников можно и нужно благодарить публично.
Улучшайте программу по реальным данным, а не на интуиции
Если анкеты показывают, что новичкам не хватает обратной связи — усиливайте этот блок. А при снижении текучести в отделе, где чаще использовались ролевые игры, масштабируйте практику. Любое улучшение должно опираться на факты, а не на ощущения.
Доступно по подписке
Доступно по подписке
Юридические аспекты наставничества
Наставничество обязательно для компаний, где такое требование прямо предусмотрено специальным нормативным документом организации, например, отраслевым соглашением. В частности, это распространяется на сферу ЖКХ (п. 6.8.2 Федерального отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве Российской Федерации на 2023−2025 годы обязывает закреплять наставников за всеми молодыми работниками не позднее шести месяцев с начала их работы в организациях ЖКХ)
Во всех остальных случаях решение о введении наставничества принимается компаниями самостоятельно и закрепляется во внутренних документах
Возможны следующие варианты:
Возложение работы наставника на уже принятого сотрудника в качестве дополнительной нагрузки можно оформить через увеличение объёма работ. При этом заключается дополнительное соглашение к трудовому договору (на основании ч. 1, 2 ст. 60.2, ч. 2 ст. 351.8 ТК РФ).
Если условие об этой обязанности уже есть в трудовом договоре работника, то заключать дополнительное соглашение не нужно, так как наставничество входит в трудовую функцию работника. Но в любом случае рекомендуется оформить приказ, подтверждающий назначение наставника.
В трудовом договоре или дополнительном соглашении нужно зафиксировать:
Что именно входит в обязанности наставника
В течение какого времени и в какой форме он будет выполнять эту работу (очно, через менторские сессии и т. д.)
Условия и размеры выплат, с учетом объёма и содержания задач, в соответствии с принятой в компании системой оплаты труда
В фиксированной сумме — например, 15 тысяч рублей
В процентах от должностного оклада — например, 10%
В процентах от заработной платы сотрудника — например, 5%
Какие компании обязаны внедрять наставничество
Оформление наставничества возможно только на основании письменного согласия сотрудника. По закону наставничество — это не обязанность, а добровольное участие сотрудника, выразившего письменное согласие, в обучении другого работника на производстве или в рамках освоения профессии. В документах следует отразить, что входит в его работу, как она будет выполняться и в течение какого времени.
Оформление наставничества
Оплата труда наставников зависит от типа организации и может регулироваться на разных уровнях: для сотрудников государственных и муниципальных учреждений — через федеральные и региональные нормативные акты, для остальных организаций — через коллективные договоры, соглашения и внутренние документы. При этом компания должна ориентироваться на отраслевые стандарты и предлагать сотрудникам условия не хуже, чем приняты в профессиональной сфере.
Доплата за наставничество входит в состав заработной платы на общих основаниях — как, например, доплата за совмещение должностей. Эта сумма облагается НДФЛ и страховыми взносами, а также учитывается при расчёте среднего заработка сотрудника.
Как устанавливается размер оплаты за наставничество
Установить оплату за выполнение функций наставника можно:
Оплата труда наставников
Отмена наставничества возможна по инициативе любой из сторон — как работника, так и работодателя, и этот момент также оформляется официально
Если сотрудник хочет отказаться от роли наставника, он должен уведомить об этом работодателя. Точный срок предупреждения в Трудовом кодексе не прописан — это можно сделать в любое время. Но рекомендуется уведомлять работодателя письменно (например, посредством заявления) за три рабочих дня до отказа от выполнения функций наставника.
Работодатель также может прекратить наставничество досрочно, но с обязательным уведомлением за три рабочих дня (ч. 6 ст. 351.8 ТК РФ). Целесообразно сделать это в письменной форме. Например, при помощи уведомления. Документ оформляется в двух экземплярах и вручается работнику под роспись
Отказ от выполнения функций наставника
С 1 марта 2025 года в Трудовой Кодекс Р Ф внесены изменения, касающиеся регулирования труда работников, которые выполняют функции наставников. Статья 351.8, дополнившая главу 55, прописывает следующие моменты
Если в компании решено установить наставничество, следует закрепить это в коллективном договоре, соглашении или локальных нормативных актах, например, в Положении о наставничестве (ст. 8, ст. 9, ст. 22 ч. 1 ТК РФ).
Целесообразно также издать приказ о назначении наставника в свободной форме и ознакомить с этим документом под роспись всех работников, на которых он распространяется. Это поможет дополнительно зафиксировать факт возложения обязанностей.
Если наставничество фиксируется в локальном нормативном акте, следует ознакомить с ним работника под роспись (абз. 10 ч. 2 ст. 22 и ч. 3 ст. 68 ТК).
Стороны не обязаны аргументировать свое решение. Достаточно лишь соблюдения установленного срока уведомления.
Доступно по подписке
Подведение итогов
Наставничество — это действенный рабочий инструмент, который сокращает срок адаптации, снижает текучесть и повышает вовлечённость сотрудников. Успех внедрения программы зависит от чёткой структуры, подготовки наставников и регулярной оценки результатов.
Чтобы добиться максимального эффекта, постарайтесь:
Сформулировать ясные, чёткие и измеримые цели
Создать понятные бизнес-процессы, регламентирующие систему наставничества
Обучать наставников не только передаче знаний, но и базовым управленческим навыкам
Повышать престижность наставничества через создание внутреннего высокого статуса наставников, создание культуры обратной связи, транслирование успешных кейсов и практик, которые стали возможны именно благодаря наставничеству
Регулярно отслеживать и анализировать ключевые метрики:
Проводить регулярный (не менее 1 раза в год) аудит программы и совершенствовать её.
- срок адаптации
- удержание
- удовлетворённость
- прогресс по KPI
Предыдущая статья
Инструменты, которые помогают внедрить и наладить процесс наставничества
Следующая статья
Политика конфиденциальности
Я подтверждаю, что указанные в настоящей анкете персональные данные получены от меня лично, являются достоверными и не содержат сведений, касающихся расовой, национальной принадлежности, политических взглядов, религиозных или философских убеждений, состояния здоровья, интимной жизни. Я согласен с тем, что мои персональные данные будут обрабатываться ООО «Сфера битуби» путем совершения следующих действий (операций) или совокупности действий (операций): сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение — совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств, в течение 5 лет, в целях выполнения маркетинговых задач.
Получить доступ
*Чтобы продолжать пользоваться материалами HR-библиотеки в следующем месяце, оплатите доступ повторно.
Полная версия этой статьи, а также другие полезные материалы по рекрутингу откроются вам сразу после оплаты
480
р/месяц
278
